张瑞敏互联网时代的海尔模式节能

我们现在的商业模式基本都据急救人员及现场交警称是过去的传统经济的商业模式，在互联时代显然不适应。要创造新的商业模式，对于企业来讲是很大的挑战，也是很大的机遇。海尔几年来一直在探索创造新的管理模式。我把我们所做的探索归结为三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。

企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而现在主动权到了用户手里。

企业是有时代性的，如果不能适应时代，只能被抛弃。在互联时代，企业必须有自己的商业模式，而我们现在的商业模式基本都是过去的传统经济的商业模式，在现在互联时代显然不适应，所以企业需要创造新的商业模式。

我们为什么要创新商业模式呢？有两方面的原因。第一，互联时代的制造是从大规模制造到大规模定制。过去全世界对中国企业的评价就是大规模制造非常有竞争力。但是进入互联时代，必须从大规模制造改变为大规模定制。大规模制造的时候，一个型号抓住一个定单可以生产几十万上百万，但是在大规模定制时代，可能仍是几十万上百万的订单，但却变成几十或上百个型号。确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而现在主动权到了用户手里，用户可以在互联上看到所有的产品、所有的价格，都可以进行选择。这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。

第二，互联时代的营销是从以价格+广告卖产品到以用户体验为中心的卖服务。传统模式下营销的优势就是价格+广告。如果国民党对当年的官兵进行登记后既是广告的标王，又有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在必须从以价格优势的卖产品改变到以用户体验为中心的卖服务上。互联时代给用户带来的非常重大的两个变化：第一个是移动服务，第二个是社交络。这两点使得营销完全改变了。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果，它声称自己不是科研驱动，是用户体验驱动，所以创造了一个奇迹。另外像亚马逊，是全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都帮用户选择，给用户提供一个服务方案，甚至这个儿童在今后的成长过程中，都提供相应产品，这和原来的卖产品不同，变成卖服务方案。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。在互联时代，如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一定是企业。

要创造新的商业模式，对于企业来讲是很大的挑战，也是很大的机遇。海尔几年来一直在探索创造新的管理模式。我把我们所做的探索，归结到三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。

一个商业模式，就是人单合一的创新。人就是我们的员工，单就是用户的需求。员工的创新要和用户的需求联系起来，如此之下，人单合一就非常重要。在实施这个商业模式的过程中，我们也开创了组织机构的创新员工在最上面，领导在最下面。这种组织机构就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。

其次的一个机制，就是把大公司做小，把小公司做大。把大公司做小，要小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。另外把小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。

每个企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。我们把这些表转换到每个人身上去，就叫做战略损益表，即所谓的一张表。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的。传统损益表只是财务上的结果，我们这个战略损益表涉及到用户和员工。正如会计有两种：财务会计和管理会计。财务会计是过去的会计，是报表会计，而管理会计是未来的会计，是决策会计，所以管理会计非常重要。我们这个一张表就相当于管理会计。我相信一张表的探索会为企业创造出一个新空间。