管理者为什么会累

管理者为什么会累，而且累得无成效

众所周知，在企业特别是制造型企业实践中，经常会遇到这样那样的问题，有订单交不了货，丧失机会；品质问题频发，失败成本高企；现场混乱，有损企业形象；效率提升缓慢，盈利越来越难；还有材料损耗、工装夹具损耗、水电气浪费、工伤事故、员工不满、部门争执、人浮于事......等等，而且感觉这些问题层出不穷，防不胜防。

由于职业的缘故，笔者认识许多敬业勤勉的老板和者，面对这样的现实，他们几乎没有生活和休息地天天泡在工厂，亲力亲为解决各种问题，为的是让企业能够正常运转。可是，不管老板和者们怎么尽心尽力，但总是觉得力不从心，甚至身心疲惫。为此，他们共同的抱怨是，做制造实在太累了！

果真如此吗？回答是否定的。在激烈的市场竞争中，做哪一行都不容易，都需要企业经营者付出智慧和努力。他们之所以感觉做制造累，而且累而无功，主要在于企业里解决问题的效率极其低下，同样的问题会一而再，再而三地发生。为什么会这样呢？根据笔者的经验，可以总结为以下三个方面的原因。

其次，企业员工缺少解决问题的训练。正因为此，解决问题成了只有少数人会做的高难度动作。绝大多数员工只能在不断犯错中学习，被动解决问题，不仅学费失败成本高昂，而且解决问题的经验不能沉淀，无法扩散和传承。事实上，解决问题是一门技术，它有科学的逻辑和方法。只要对员工进行解决问题的训练，并辅之以诸如5S、IE、6-Sigma、TPM等各种解决问题思想和方法的培训，解决问题的过程就可以变得简单，可复制。

丰田、三星、理光等优秀企业的实践经验告诉我们，要想把制造做简单，就必须学习和实践精益，并逐步构建起全覆盖解决问题的机制。

针对重要且紧急的问题，比如生产线停线、设备故障、人身事故、各类灾害等发生的时候，需要有一个及时解决问题的机制来应对。为此，我们可以规划和一个称之为即时、即日品质会议的解决问题机制。即在发生这些问题的当下，各有关部门者必须快速到达发生问题的现场召开即时品质会议，对问题进行快速处置，以便及时恢复生产和秩序。在每天下午召开的即日品质会议上商讨问题的延伸处理或再发防止改善。即日品质会议在指定地点和约定时间（如，四点半到五点半之间）每天必开，可以由生产部门或品质部门主持，与生产相关的所有部门经理或主管参加，无需另行召集。在即日品质会议上，具体商讨与生产相关的一切紧迫的问题，有问题解决问题，没有问题碰头交流即可。

放任这类问题，就好比温水煮青蛙，其结果是，等到经营环境（利润空间）急剧恶化之时，想开始改善但可能为时已晚。正确的做法是，构建一个课题改善的活动机制来持续地解决这类问题。具体地说，要在公司内把优秀的员工组织起来，成立课题小组，在组长的带领下，按照PDCA循环的要求，有计划有步骤地解决问题。这项活动需要有专人推动，可以全面提升效率、品质、交货、成本和安全等方面的过程水平。

针对生产一线的问题，比如现场环境、5S问题、设备工具问题以及现场管控问题等等，需要推动一个称之为自主的活动机制来解决。所谓自主活动，就是以一线班组为单位持续开展现场上台阶活动。具体地，需要我们科学规划自主由易及难，由低到高各个改善阶段的活动内容（重点查找和解决哪类问题）活动目标（解决多少或解决到什么程度）引导现场员工在班组长的带领下识别问题，动脑筋想办法解决问题。持续推进这项活动，不仅能够持续提升现场水平，还能够培养具有良好意识和能力的一线员工和团队。

针对其他散落在公司内的大小问题，还要有一个解决问题的机制来支持，这就是员工提案活动。激活员工提案活动，不仅可以在问题刚刚露头的时候就予扑灭，还可以极大地改善员工士气，提高员工积极性。

充分以上各个解决问题机制，我们可以乐见一个精益的高境界，那就是全员参与。这些精益解决问题的机制，不仅利于问题的解决，更重要的意义在于提升者、员工的成长。所以我常说，企业绩效提升和精益的落脚点要明确，那就是员工的成长，要影响他们，启发他们，促进他们参与，提升他们的意识和能力。

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