大中电器在困局中前行

大中电器在困局中前行

北京大中电器有限公司再次被媒体关注是2004年的9月，和以前媒体总是宣传该企业领导的创业精神以及如何进行商战完全相反，此次被关注是因为大中积累多年的问题已经逐步暴露：继今年6月份位于北京北三环的北太平庄店悄然关门后，9月北京蒋宅口店再次悄然关张。更引人注目的是，公司副总史明也跳槽到竞争对手上海永乐去了,而史明并不是大中高层近年来跳槽到竞争对手的第一人。 与这些不和谐的事件形成鲜明对比的是，大中老板张大中经过22年含辛茹苦地创业后一心想上市的夙愿。显然，这种强烈反差的背后突显的是大中面临的一系列难题。 人才困局：高层变动 中层混乱 有人说，大中不需要强势人物，大中的企业文化强调“店小二”精神，连老板都乐于称自己为消费者的“店小二”。作为职业经理人，在大中，如果太把自己当回事，离走人大概也就不远了。 大中一直希望上市，但其高层管理团队中没有一个副总懂得资本运作。 中层经理至少有两种本事：一是拉帮结派，一是猛捞好处。 “你觉得大中人事动荡的原因是什么？”2004年10月的一天，一位在大中工作多年的先生，面对的采访，显得很漠然，“你看看他们高层的变化就知道了。” 正如这位大中原员工所言，除张大中外，大中的高层管理团队是极不稳定的。现任主要高管人员见下表： 今年3月，大中原总经理胡凯不幸辞世。之后，大中的总经理及各级经理人的人选如走马灯似的来回变换。仅总经理一职而言，先是一直负责财务的大中元老金信远担任，时间大概3个月，接着是此前负责人事的梁小平继任3个月左右，现在终于轮到宋红出任总经理。事实上，梁小平当年曾因直言被张大中命令回家待岗。而宋红在胡凯之前就是大中总经理，此人为人温和低调，因是澳洲移民必须定期回澳洲居住，所以曾离开大中一年。至于像李力一样擅长市场进攻的人在新的人事排名中只担任北京分公司总经理在大中大概也是一种必然。对此我们追溯到已从大中跳槽的两位前高层离职的原因可以明了： 王俊洲和史明都是业界有名的人物，在市场操作方面的能力被业界广泛认可。特别是现年四十多岁的王俊洲，在2000年前后，大中迅猛发展时期为大中立下了汗马功劳。但这两个人都因为行事张扬得罪了大中高层实权派，而最终不得不负气离开。由于目前整个家电连锁零售企业那里都缺操盘手，于是很自然的，王俊洲去了国美，不久就被任命为华南(兼香港)片区总经理，史明因为在新一轮的权利争夺中被打入冷宫不得不跳槽到永乐，目前在永乐的具体职务尚不知晓。 有人说，大中不需要强势人物，大中的企业文化强调“店小二”精神，连老板都乐于称自己为消费者的“店小二”，作为职业经理人，在大中，如果太把自己当回事，离走人大概也就不远了。 另一点也往往被观察人士提及，大中一直希望上市，但其高层管理团队中没有一个副总懂得资本运作。 大中的中层(如事业部经理、店长之类)情况又如何？大中内部人士告诉本刊，中层基本上都是在大中工作多年的基层员工被提拔上来的。这些人素质普遍不高，一部分人被人们称作商业油子，拉帮结派、猛捞好处。由此导致大中派系林立，甚至商业贿赂横行，特别是事业部经理，因为掌管采购、营销大权，经常或明或暗地大肆向制造商索要贿赂，制造商敢怒不敢言。业界人士说这就是潜规则，谁都不敢也不愿去打破，“打破潜规则就别想在圈里混了”。 那么中层经理们的做派高层是否知道？ 一位与大中有业务关系的企业销售负责人告诉：“高层怎么可能不知道呢？”这位人士说，制造商和基层员工不止一次通过匿名信等形式将他们不能忍受的中层的种种行径汇报给高层，但高层从来没有施行严厉的处罚措施。 在采访中了解到，在大中内部流传着一个这样的故事：2003年底，大中经贸部两个经理和助理被供应商请去某娱乐场所赌博并沟通感情，后来，供应商的人因故走出，而大中的四个人随即就被警察以聚众赌博为由拘留。更有意思的是，大中内部竟有人主张由公司出面为涉案人员担保。对此，张大中的态度是鲜明的：公司绝不能提供担保。但几个月后，其中一人仍被张大中降职任用。显然，在这一点上，张大中的打击力度是不够的。而高层对这种行为的不作为客观上纵容了不正之风的滋长蔓延。 在调查采访中发现，另一种现象值得引起关注：因为制造商的日子越来越不好过，而大中们的好日子短期内也不会终结，于是一批批有思想有能力的年轻人离开了原来服务的厂家投奔大中而来。但由于前述的派系势力牢不可破，这些充满梦想的年轻人极少有出头的机会。于是干一段时间，要么失望地离开，要么消沉下去混日子。 扩张困局：四面楚歌 扩张乏力 大中向天津、石家庄、保定等城市的扩张显然并不成功，事实上这三个城市目前普遍处于亏损状态，北京实际上长期扮演着输血者的角色。 业内人士早就指出北京的家电卖场已过于饱和，但大中仍对在京开店乐此不疲。 对连锁企业而言，普遍都认为它是规模经济的代表。既然如此，那么大中为什么不尽快抢滩市场，布局全国点。 本刊调查发现，张大中不是不明白这个道理，但是我们也看到，近年来大中虽然急于像国美一样四处布点，但向天津、石家庄、保定等城市的扩张显然并不成功，大中内部人士向本刊透露，事实上这三个城市目前普遍处于亏损状态，北京实际上长期扮演着输血者的角色。 大中今年本着先华北后全国的战略准备进攻大连、西安等地市场，但因实力不济、准备不足到现在依然按兵不动。与外埠扩张乏力形成鲜明的对比的是，在北京，大中仍然在不断开店，目前北京的店面已经达到47家，而4年前大中的店铺才4家。有人开玩笑说，大中已经开成便利店了，下一步是否要像北京的报亭一样遍地开花？业内人士早就指出北京的家电卖场已过于饱和，但大中仍对在京开店乐此不疲，不知其用意究竟何在。难道是因为反正有制造商掏钱能多开就多开？可是制造商也有自己的底线，一味的赔本赚吆喝的事是干不长久的，这大概就是近一段时间大中接连关掉北京门店的原因吧。 将大中和国美、苏宁做对比应该是有借鉴意义的。国美有鹏润地产和股市融资，财力非大中可比。苏宁与上游制造商(如春兰)的战略合作也使其经营可以游刃有余。但国美到目前为止，在京的卖场也不超过20家，苏宁也不超过10家。经济学家认为，这从一个侧面也反证了并非越具规模越“经济”，有时正好相反，大规模可能导致不“经济”。另一方面，由国美肇始的家电卖场价格血拼被大中学来发扬光大了，但国美却在2003年中期改变了价格策略，转而追求利润了。而苏宁一贯坚持利润为王的经营理念跟大中形成了鲜明的反差。事实上，三家在京的营业额和利润与店面数量之间远未形成正比关系。如果财务人员稍微研究一下大中在京门店的经营数据，不难得出一个结论，即有些门店的营业额10个店加起来仍不抵马甸一个店。但这样的10个店却分解了像马甸这样的赢利大店的客流。大中与国美、苏宁的竞争在某种程度上已转化为内部门店互抢客源。 经济学家更是指出：从行业发展的角度讲，人们并不希望看到国美、苏宁特别是国美一企独大的现象。可是，大中要达到国美一样的规模并不是指日可待的事情。 联盟困局：新战国时代的商业 当中永通泰不得不解散的时候，大中的实力是否实现了飞跃，大中的结局是如战国七雄般纵横商界还是归于湮灭？ 面对国美、苏宁的强势出击，处于北京的大中和上海的永乐、河南的通利、广东的泰达坐不住了。两年前，一个名为“中永通泰”的商业联盟成立。目前这个联盟的成员企业已达到十多家。与北京当年以百货大楼和西单商场为首的大商场发起联盟对抗家电连锁企业但各怀异心不同，中永通泰虽然也属于松散型联盟，但该联盟联署办公，对大宗采购及与制造商的政策谈判做到了统一，应该说中永通泰的实力并不比国美差。在其成员企业都比较弱小的时候，联盟促进了各自企业的发展，客观上也起到了平抑和稳定商业环境的作用。事实上大中、永乐等企业的发展有目共睹。 但同时我们应该看到中永通泰建立联盟的基础是各方都不会侵占联盟中其它方的领地，这些企业的地域分布充分说明了这一点。但是各企业迅猛发展的结果必将导致利益冲突，因为谁都不想偏安一隅，最终联盟必将解散。现在的问题是，当中永通泰不得不解散的时候，大中的实力是否实现了飞跃，大中的结局是如战国七雄般纵横商界还是归于湮灭？ 赢利困局：模式是把双刃剑 大中们和制造商的合作完全是单边主义，合同的谈判完全是大中们说了算，要么，同意，签合同；要么，撤展台下货走人。单边主义自然不可能是双赢，双赢对大中们来说不过是一句漂亮话而已。 大中的赢利模式基本上和国美、苏宁大同小异，因此业界更愿意说这是大中们的赢利模式。事实上这些企业根本不指望直接赚老百姓的钱，他们从制造商购进商品，往往直接以买入价销售，甚至低于买入价销售，账面利润微乎其微，甚至允许亏损。那么利润从何而来？主要靠制造商的返还利润(简称“返利”)，返利又分为年返、月返、个别产品甚至有季节返利。通常返利额度呈阶梯状递增，销售额(量)越多，返利越高，因为大中们实行连锁经营，销售额自然比独门独户的商家高，有时甚至高出10倍以上。这就是大中们敢于低价销售的原因，而大型综合商场和小经销商限于规模往往不敢与其打价格战，所以只有倒闭或转行，由此导致家电产品的销售量急剧向连锁企业聚集，这就是大中们赢利的秘密。业内人士指出，家电连锁企业的赢利完全依靠规模效应。 那么商业连锁企业的房租、水电、营运费用是不是就是大中们的费用支出呢？未必是。因为制造商必须缴纳诸如进店费、店庆费、促销费、场地使用费等各种名目繁多的费用。举例来说，一个品牌的小家电如果想在大中的某一个门店销售，一年的场地使用费至少在5000元以上，大家电则至少10000元以上。这仅仅是一个店一年最基本的费用，这样的费用还不能保证该品牌的商品可以取得较好的摆放位置。况且如果某品牌的商品连续三个月销量排名靠后的话，大中将毫不留情地将其驱逐出卖场。再则，大中们本身的管理人员极少，售货员全是制造商派遣，即便如此，他们还会被命令缴纳管理费等人头费。因此可以这样说，家电连锁企业的费用支出基本上已经由制造商承担了。 再看大中给供应商支付货款的方式，从2003年开始，供应商的月回款额超过10万元，大中统统以承兑汇票的方式支付。也就是说，这些本应该月底结清的钱现在由银行担保，供应商必须等六个月或三个月才能拿到手，而这些钱往往是供应商的流动资金。更为严重的是，大中往往连承兑都不能按期足额支付，大中欠大制造商货款超过千万的事情常常发生。 高额的返利加上各项费用再加上苛刻的货款支付方式，制造商已经不堪重负。以前代理某个家电品牌的销售可能是个赚钱的行当，现在除非是傻子才会准备进入代理商的行列，因为即使是家底丰厚的制造商已经快要玩不起了。供应商纷纷抱怨，“我们都是大中的打工仔，能忍受尽量忍受，实在无法忍受，只有反抗”。一些国际知名品牌就曾经因为货款不到位停止向大中供货。 有供货商告诉，大中们和制造商的合作完全是单边主义，合同的谈判完全是大中们说了算，要么，同意，签合同。要么，撤展台下货走人。大中们不可能妥协，因为大量小经销商已经倒闭，大中们事实上已形成对流通渠道的垄断，所以除极个别的国际名牌，妥协的最终只能是制造商或代理商。 单边主义自然不可能是双赢，双赢对大中们来说不过是一句漂亮话而已，连他们自己都觉得好笑。 分析人士对两个问题非常担忧：这种赢利模式能否长远？即便长远，它会给整个家电行业带来什么？自然，这种高压模式会带来各大品牌重新洗牌，没有实力的企业即便不被消费者抛弃，也会提前被大中们抛弃，但是由此带来的制造商利润的狂跌(四川长虹的年报公布账面利润曾为做出来的一分钱并不能完全怪罪倪润峰，大中们自然功不可没)，最终必然影响到技术创新的投入和产品质量的提升。财力雄厚的长虹如此，其他家电制造企业可见一斑。不难设想如果制造业普遍低迷与之配套的流通企业何以生存？ 大中困局何解？说白了还得靠练内功。若有一天大中真正搞明白了自己的核心竞争力在那里，大中就不仅会做大，而且会做强。 大中要长大，首先是树立双赢的经营思想。据说，北京市市长王歧山去年在北京民营企业家的一次会议上向包括张大中在内的企业家推荐韩国作家崔仁浩的小说《商道》。张大中对该书中所揭示的商道尤其佩服，曾购买了大量的小说和同名电视剧光盘向下属和朋友赠送。正如张大中的名字一样，张大中信奉大中至正的商道。大中至正正是儒家文化的核心。就经商而言，大中至正包含了双赢的思想，经商从本质上并不是为了牟利，而是为了货物的和谐流通。如果大中能够改善和供应商(制造商和代理商)的关系，在赢得消费者的同时赢得供应商的支持，使整个流通链条的生态保持持续的平衡，那么大中的赢利也将是持续的。大中也完全有可能成为百年老店，实现张大中本人振兴民族商业的宏图伟业。 其次是加强人才队伍建设。大中既没有雄厚的资金，又没有独特的技术和商业模式，其核心竞争力如何打造？专家认为，这类企业核心竞争力的关键其实是人才的竞争力。没有各层次的人才，人才不能各适其位并发挥其应该发挥的作用，扩张不过是纸上谈兵。如何通过公开、公平、公正的渠道招聘、培养、选拔一批招之即来、来之能战、战则必胜的人才团队，并严厉打击经理层的宗派主义和商业贿赂成为大中的当务之急。三株口服液、旭日升茶饮料当年的无限风光并不比大中差，但内部管理的混乱最终导致了企业的覆亡。当然，这两家企业的员工大部分都赚了钱。大中对这两家企业留下的教训应该认真解读。如此说来，大中的敌人并不是国美、苏宁，实在是大中自己。对于务实的张大中来说，不会不知道“临渊羡鱼，不如退而结”的道理。 最后，科学的决策及不折不扣的执行力是大中应该提上议事日程的事情。扩张的目的是什么？如何成功复制成功门店的经验，确保开店目标的稳步推进和单店的赢利能力是大中发展的必然要求。这方面，国美、苏宁的发展经验值得借鉴。说到底商业竞争的共赢不仅是双赢，更是多赢，对供应商如此，对竞争对手更是如此。中永通泰自然是一个共赢的例子，那么为什么不能在此基础上超越？ 张大中的名片上印着的头衔是：北京大中电器有限公司董事长、北京市政协常委。后者的字号比前者至少大两号。 对此，了解张大中的人可能会露出会心的一笑，甚至由此可以判断张大中并不是一个人们想象中那样的草莽英雄，事实上他一直心怀鸿鹄之志。正如他在2002年对员工的寄语所表示的那样，大中愿意为民族商业的不断发展而努力。至于短期目标，大中想进入资本市场去中流击水。 回顾大中22年的创业史，“穷孩子”张大中一路拼杀，终于做到执业界牛耳的地位，这是很不容易的。想当年同处京城风光无限的国通(电器)、超音波(电器)之流，那一家企业的规模和资本实力不比大中强？那一家企业和政府的关系不比大中铁？但不幸的是，它们纷纷落马了，既败给广东人黄光裕，更败给北京平民张大中。 张大中如何总结成功的经验，据他自己说，那是因为自己：一、赶上了好时代；二、老老实实，不怕吃苦；三、愿意学习。张大中此言非虚，因为你很容易从他过往的历史中找到佐证。比如，小作坊时期的张大中曾经将一双穿旧了舍不得丢的皮鞋拿去送给工人穿。为了节省交通费，张大中很少乘坐公共汽车，一辆永久牌自行车陪伴了他很多年。如今的张大中仍保持着朴素、勤奋的本色，和他的普通员工一样，他喜欢穿着蓝马甲去巡店，如果你不认识他，谁也不会认为他就是大中的老板。他说，我乐于做顾客们永远的店小二。 可以说，“店小二”思想已经深入张大中的灵魂，成为公司经营的指导思想。 但现在的问题是，即便抛开个人不谈，张大中是否有能力解开上文所述的种种困局，并将大中带向更大的辉煌？“店小二”思想用来指导大中的服务工作自然会赢得好评如潮，但这种思想是否足以成为一个商业巨头整个经营工作的指导思想？进一步说，“店小二”思想是否会限制张大中的视野，并最终成为企业发展进步的阻力？ 如果具有历史的纵深意识，我们应该看到，像张大中这样的企业家在带领企业急速膨胀之后出现发展困局几乎是必然的。“萝卜快了不洗泥”，企业急速的发展使企业家的大多数时间陷于具体事务。从张大中本人来说，虽然他勤于学习，但他关于企业管理的思想仍主要从实践中来，是朴素的，经验主义的。既然是经验主义，就很难做到与时俱进，所以往往成也经验，败也经验。 诺贝尔经济学奖获得者、当代西方经济学大师熊彼得认为，在经济发展过程中，企业家构成了市场经济的“灵魂”，是“创新”、生产要素“新组合”以及“经济发展”的主要组织者和推动者。但他同时认为，企业家与管理者之间存在区别，二者的区别在于企业家的职能在于创新和实现生产要素的新组合。也就是说，企业家精神的核心在于超越历史。因此，如果张大中要实现他的梦想和抱负，必须不断重塑企业家精神。否则，事实的演进只能是：梦越美妙，痛越深切。 最近电视台正播放《隋唐英雄传》，程咬金靠三板斧扬名，并因缘际会当了一段“皇帝”，但他毕竟只有三板斧，注定那“皇帝”也当不长。 当然，张大中不是程咬金。（来源：《团队》杂志）